Por: Daniel Ortiz Plata, A55K – CAMA – CMRP – PSCM, Mag. en Gerencia de Mantenimiento
Resumen
Las organizaciones que quieren tener un sistema de gestión de activos acorde con la ISO 55001 necesitan un modelo de toma de decisiones que sea práctico y aplicable en cualquier circunstancia de su diario actuar. Estas dos condiciones, practicidad y aplicabilidad, han sido los principios sobre los cuales se desarrolla la propuesta denominada Modelo de proceso simplificado para la toma de decisiones, y, como lo especifica la misma norma de gestión de activos, tiene su soporte en el análisis de riesgos.
Introducción
Cuando estamos gestionando activos en una empresa, todos los días hay que enfrentar en algún lugar de la organización una situación de “Toma de decisión”. ¿Qué tan simple o qué tan complicado puede ser el proceso? Normalmente, no hay demasiado tiempo para los análisis profundos con modelamientos matemáticos rigurosos ya que resultan poco prácticos y, podría decirse, casi inoportunos, a menos que la organización permita esos espacios y los recursos suficientes para su desarrollo. Tampoco una decisión debe tomarse “a la ligera”, sin un soporte adecuado que respalde posteriormente a quien la tomó, ya que al final somos nosotros los que estamos jugando nuestra credibilidad y nuestro trabajo, por solo nombrar dos factores importantes.
En un sistema de gestión de activos, basado en los requerimientos de la ISO 55001, se debe tener definido el proceso con el cual se tomen las decisiones y este, a su vez, debe contener un adecuado análisis de riesgos. Sin embargo, a veces, por querer asegurarnos demasiado en el soporte de nuestra decisión, terminamos complicándonos la vida, complicando las decisiones, al incorporar métodos que no resultan prácticos en el transcurrir diario de una empresa y que no permiten la toma oportuna de las decisiones.
El objetivo de nuestro anterior documento, sobre la comparación entre la inclusión del concepto de “Balance costo riesgo y desempeño” y el “análisis de riesgos” para la toma de decisiones, era hacerles notar a los líderes de activos que podemos trabajar con metodologías, probadas y comprobadas, que son relativamente simples y que ya están incorporadas en las empresas. Que requerimos es aprender a usarlas, a aplicarlas en el momento oportuno, a lo largo, ancho y alto de la organización, con las personas adecuadas y con los datos disponibles.
En consecuencia, como complemento a dicho documento, en este haremos una pequeña presentación del modelo de proceso que bien puede seguirse en cualquier empresa para tomar decisiones, en particular cuando se trata de gestionar activos.
Modelo de proceso
Buscando la simplicidad de aplicación, hemos diagramado los pasos tal como se aprecia en la figura siguiente.
A continuación, daremos una breve explicación de cada una de los pasos o actividades del diagrama.
Necesidad de tomar una decisión
Como en casi todos los procesos, por no decir que en todos, se inicia con una necesidad de alguien. En este caso, dentro de la organización alguien tendrá la necesidad de tomar una decisión relacionada con la gestión de activos.
Necesidad, oportunidad, problema, como se quiera llamar, se tendrá que definir el “dónde estamos” para identificar el camino a seguir, que no siempre tendrá una sola alternativa, ya que si existe una sola no hay que tomar una decisión, estaremos en un callejón donde habrá que seguir adelante, si es que hacia atrás no podemos volver. Pero si nos encontramos en una desembocadura con dos o más opciones, debemos elegir una de las salidas.
Definir / revisar Objetivos de la organización y de la gestión de activos
Quienes se enfrenten a la necesidad, deberán primero consultar los objetivos de la organización y de la gestión de activos. Dependiendo del nivel organizacional donde se encuentren y de la situación que se deba atender, podrá existir la posibilidad de definir un nuevo objetivo o revisar alguno ya existente. De cualquier forma, para iniciar el proceso se debe tener claridad sobre los objetivos tanto de la organización como los definidos para la gestión de activos.
Identificar la situación frente a los objetivos de la gestión de activos
Varias son las metodologías que indican, como el paso clave previo a la realización de cualquier análisis, el tener que definir claramente la situación, el problema o el asunto por resolver.
Hecha la identificación, se debe establecer la diferencia que pueda existir, o que existe, con relación a los objetivos, tanto los organizacionales como los de gestión de activos.
Los términos en que se establezcan las desviaciones muy seguramente estarán enmarcados en los siguientes focos, más no necesariamente limitados a estos:
- Cumplimiento de un desempeño de los activos.
- Resultados fuera de mínimos o máximos (o de rangos) permitidos, en términos de impacto a las personas, efecto a la imagen de la organización, impacto al medio ambiente o efecto neto sobre el resultado financiero.
El resultado de este paso deberá dejarse debidamente documentado, indicando niveles de desviación frente a los admisibles.
Identificar alternativas
Como se indicó al inicio del proceso, hay que establecer las alternativas disponibles con las cuales se podría dar solución a la situación. De nuevo, si existe una sola alternativa, no hay necesidad de tomar decisiones, ese será el camino a seguir.
La identificación de las alternativas podrá hacerse por varios métodos y muy seguramente podremos tener unas que claramente sean inviables y otras que tengan una “probabilidad razonable” de ejecución y éxito. Si las primeras, las inviables, en realidad corresponden a tal condición, se pueden dejar registradas mas no serán parte del análisis, no estarán en la continuación del proceso.
Identificar características de las alternativas
Definir las características de cada alternativa puede resultar en una actividad algo dispendiosa y deberá tomar un tiempo razonable. El proceso de análisis necesita de datos específicos sobre cada alternativa, en particular sobre los relacionados con los objetivos que se deben conseguir, de cómo cada una resolverá la situación y cómo será la condición posterior a su aplicación.
El resultado de este paso también debe dejarse documentado ya que sobre estas características es que se han de evaluar los riesgos. Además, esta documentación permitirá hacer el seguimiento de la decisión que se tome.
Evaluar riesgos de las alternativas
Los datos recopilados en el paso anterior serán los que permitan trabajar la evaluación de los riesgos. La evaluación de los riesgos se deberá hacer conforme a lo establecido en la ISO 31000. Como uno de los pasos de la evaluación es la valoración, esto es, darle una identificación en los términos de importancia que tendría para la organización, la herramienta que se recomienda utilizar para este paso es la matriz de valoración de riesgos.
En esta parte es posible que se deba hacer algún proceso iterativo, donde se deba revisar y/o ajustar alguno de los resultados de los pasos anteriores. Por ejemplo, es posible que en términos de costos, las alternativas no se ajusten a los niveles de costo objetivo, por lo que habrá que hacer tal validación del objetivo o replantear las alternativas.
Al final, se deberá tener una calificación de riesgo para cada alternativa, expresadas en los mismos términos para que puedan ser comparados en el siguiente paso.
Comparar cumplimiento de objetivos
Con los resultados obtenidos tras la evaluación de los riesgos de cada una, se hace la comparación para determinar un orden de elegibilidad.
Si al final se obtienen dos o más alternativas con similares riesgos, se debe establecer un elemento diferenciador que permita tomar una decisión. Una opción para diferenciar las alternativas igualadas en el mismo nivel global de riesgo, sería dando calificaciones de preferencia a las categorías de riesgo, desde luego, en caso de “empate”.
¿Cumple?
El proceso contempla realizar esta pregunta: ¿la alternativa de mejor riesgo cumple con los objetivos específicos?
Aunque esta pregunta puede parecer que ya se ha realizado en el paso 5, en realidad no lo es del todo, ya que en ese paso se evalúan individualmente las características frente a los objetivos mientras que acá se evalúa el resultado final de la valoración de los riesgos frente a los objetivos.
Si las alternativas no cumplen con los objetivos, se debe reiniciar el proceso identificando las causas del no cumplimiento para así establecer una o más alternativas con características tales que al menos una al final del proceso pueda cumplir. Como se indicó, esto es un proceso iterativo que en muchos casos puede ser que en un solo ciclo se obtenga la mejor iniciativa. Sin embargo, debe tenerse precaución con la cantidad de iteraciones porque podría hacer el proceso inefectivo y no ser oportuno.
Seleccionar alternativa de mejor riesgo
La selección de la mejor alternativa debe ser por la de mejor riesgo. Se plantea como “mejor” teniendo en cuenta que los riesgos pueden generar resultados inferiores a los deseados o superiores a los objetivos, por lo que decir menor o mayor no sería apropiado.
El proceso de selección de la alternativa lo podrá hacer una sola persona aunque se sugiere que estos procesos de decisión sean realizados por varias personas, para que con el aporte del conocimiento de cada uno se pueda ver cada situación desde diferentes puntos de vista.
Es importante que la decisión se deje debidamente documentada con los datos aportados y trabajados en cada una de las actividades.
Implementar alternativa
De esta manera llegamos al final del proceso, con una alternativa seleccionada, la cual deberá implementarse y evaluarse el resultado de su implementación, generando las lecciones aprendidas que de cada caso resulten.
Conclusiones y recomendaciones
El proceso definido implica ocho actividades y la entrega de tres documentos producto del proceso, lo cual sugiere que es un proceso no muy extenso.
Varias de sus actividades son similares a las de otros procesos lo cual no resulta en un total desconocimiento de lo que se debe hacer. Además contiene una secuencia lógica de actividades que por si mismas son pertinentes.
El proceso debería realizarse por varias personas, en equipos de trabajo. No es recomendable que sea realizado por una sola persona, a menos que esa sea la condición de la organización.
Es posible que en algunas organizaciones se requiera ampliar, detallar o subdividir alguna de las tareas. Incluso, puede ser que en algunos casos se requiera adicionar una actividad. Lo planteado acá es un “modelo” de proceso que como tal es susceptible de mejora y está explicado de forma muy sucinta, por lo que bien valdrá la pena adicionar una ampliación de los detalles en cada actividad.
Cada organización deberá definir su propio modelo de toma de decisión e incorporarlo en el sistema de gestión de activos. Esta propuesta se ha desarrollado como una guía.